企业文化的变化是十分困难的，这至少源于两个原因：首先，一个公司的文化可能来源于过往对该公司或它的领导者的成功有过帮助的因素。企业文化难以改变的第二个原因在于存在“水土不服”的问题。适合一个公司的文化并不一定就适合另一个公司。

作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖

来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

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公司文化之所以能够造就竞争优势，是因为它难以被复制。营造和维持公司文化的困难之大使它更为珍贵。那些已经有了完善文化的公司能够认识到其他公司很难做到这一点。它们的竞争对手不能简单地对公司员工的想法和感受提出要求。

阿里巴巴的创始人马云知道很多公司希望与阿里巴巴相抗衡，模仿它的做法。马云告诉这些公司，它们最终会失败，因为它们没有认识到营造一个正确的企业文化所需要付出的努力——通过招聘合适的员工、以公司的核心价值观对他们进行培训、制定正式或非正式的流程来强化文化特征，并且对违反规定的员工采取相关措施等。马云花了10年时间来塑造公司的文化，他相信，那些希望复制他的成功的公司在这方面缺乏必要的创造力和责任感。

企业文化的变化是十分困难的，这至少源于两个原因：

首先，一个公司的文化可能来源于过往对该公司或它的领导者的成功有过帮助的因素。有些情况下，一个公司核心的文化价值观要溯源到数十年之前，它们与公司创始人的信仰和所作所为有着密切关联。

举例来说，一些公司的成功来源于激进的资本操作，这样的公司很难改变自己的看法和相关的做法，即便是公司的市场份额因为劣质的产品质量和糟糕的客户服务而缩减。资本操作在公司发展的早期为其带来了成功，也成为了公司基因的一部分。

从这个角度来看，企业文化并不是一套荒谬的想法或情感，它体现了因为过去的成功而制度化的一系列措施。企业文化反映了带来积极结果的那些措施，即便是这些措施已经过时，人们也不愿弃之不用。

更困难的是，大多数的企业文化容易让人想当然，这造成了当局者迷的情况，需要做出改变的问题因此难以被理解和改善。经常是那些初来乍到的新人才能发现其他人已经难以看到的问题。

企业文化难以改变的第二个原因在于存在“水土不服”的问题。适合一个公司的文化并不一定就适合另一个公司。在奈飞有效的不一定能够适应捷步达康。

要构建合适的企业文化，不能仅仅模仿其他公司或团队的价值观和举措——它们可以借鉴其他公司的经验，但是必须制定和完善符合自身需要的文化。比如说，很多公司会帮助员工协调他们在工作和生活上的需要。多数优秀的公司都会在工作时间方面给予员工更大的弹性。

皮克斯公司的总部每天24小时开放，它知道有些员工喜欢在非工作时间工作，于是鼓励他们在他们最合适的时间工作。

而巴塔哥尼亚公司则恰恰相反，它会在20点准时锁门，周末也不向员工开放。它希望自己的员工能够在非工作时间远离工作给自己“充充电”。

这两个公司都认为各自的做法是对自己的员工最有利的，但是它们采取的方法是截然不同的。哪一种方式是正确的？这需要视情况而定。

皮克斯的员工会认为在24小时开放的办公楼里工作才是一种正确和积极的体验。而对于巴塔哥尼亚公司的员工而言，这种做法会让公司显得十分虚伪，因为该公司鼓励员工在工作之外体验大自然。公司文化的构建无法按图索骥，每个公司都需要“因地制宜”。

公司文化发生改变的一个戏剧性的案例出现在迪士尼动画工作。

2006年，迪士尼动画工作室在收购了皮克斯动画工作室之后，让皮克斯的领导层掌控了该公司。这是某种形式的反向收购，被收购的皮克斯反过来接管了发起收购的迪士尼动画。迪士尼动画在其大名鼎鼎的创始人的领导下确立了自己的行业地位，但是当时它不再是业界的标杆。

实际上，它所出品的影片在艺术和商业上都是失败的，很快会被人们遗忘。一位迪士尼动画的老员工表示：“我不知道我们在哪儿出了错，不过公司的高层并不真正地热爱动画片，这也对公司造成了影响。”沃尔特·迪士尼所构建的积极的公司文化没有被公司下一代的管理者所接受。

新的领导层耗时数月观察公司的运营状况，并聆听公司各级员工有关怎样才能让公司重返巅峰的意见，以此来找出困扰迪士尼动画的问题。他们所做出的第一个决定与公司的架构有关。

当时，公司内外的有关人士希望两个公司合并，这实际上会让迪士尼动画工作室被更为成功的皮克斯所吞并。皮克斯公司的领导者约翰·拉塞特和艾德·卡特莫尔有着完全不同的看法，他们认为最好的做法是依旧保持两个公司的独立。他们希望继续保留每个公司的历史和特点。

迪士尼动画成立于1923年，曾经主打手绘动画；而皮克斯则是电脑动画的创始者。每个公司的发展都需要引入新的工具和技术，但是也都需要坚持传统。他们还采取措施，限制两个公司的员工之间的交流和相互影响（限制每个公司参加会议的人员，并限制他们在会议上所发挥的作用）。

他们希望皮克斯能够保持创造出了《玩具总动员》等成功影片的公司文化，同时希望迪士尼能够重返出品经典影片《白雪公主和七个小矮人》时的光辉岁月。他们并不想把迪士尼变成皮克斯的复制品，而是希望迪士尼更像迪士尼。

于是，新的领导层用20多年前他们在皮克斯学到的经验对迪士尼做出了一些改变。他们首先否定了迪士尼的衰落是源于人才的缺乏。迪士尼的大多数员工技术精湛、工作投入。但是，迪士尼原有的管理层对于动画和优秀的故事缺少激情。“他们都不想做动画，全都如此，”皮克斯的一位管理者说，“我们让这样的人卷铺盖走人了。”

然后，新的领导层组建了一个被他们称为“智囊团”的团队来帮助迪士尼走上正轨。这个团队中的很多人对制作成功的电影有着丰富的经验，这个团队会在电影的制作过程中对其进行评审。

智囊团会首先对正在制作中的一部影片进行评审，然后坦率认真地就电影的优缺点交换意见。这个团队所提出的建议并不会强加给导演，但是他们必须认真地对待这些建议。迪士尼大片《冰雪奇缘》（Frozen）的导演在谈及这些评审会时说：“有时，会议结束后你会感到筋疲力尽，但是你绝不会在走出会议室后感到茫然无措。”

为了复兴迪士尼动画所做出的第二项改变是对迪士尼总部大楼进行改造，并在改造的过程中强调个人的创造性。皮克斯的CEO艾德·卡特莫尔描述了首次造访迪士尼动画工作室总部时所观察到的刻板的氛围——每一张桌子都整洁有序，员工们非常礼貌和专业。

访问当天，他向接待方反映了这个问题。他被告知，迪士尼的员工希望给他留下良好的印象。卡特莫尔和拉塞特表示，一个富有创造力的环境不会是像会计师事务所那样的。他们建了一个装修得相当“幼稚”的“聚会场所”，里面贴满了色彩丰富的动画人物和电影海报，它们都来自迪士尼近期出品的动画片。十岁的孩子一定会喜欢这样一个地方。

迪士尼同样鼓励公司的员工以自己喜欢的风格装饰自己的办公区域——最好是色彩丰富一些，古灵精怪一些。新的领导层之所以这样做，就是为了打造一个富有创造性的集体——员工们对于他们的电影有着共同的激情，也肩负着制作出优秀电影的共同使命。

作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖；译者：张彦； 来源：整理自《极限团队》，新华出版社；

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